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[MOOC] Réussir le changement : keynotes et sketchnote

· transfo digitale,changement,MOOC

Bien que le sujet de conduire le changement fasse partie de mon quotidien professionnel depuis quelques années, j’ai pris le temps de réactiver certaines de mes connaissances en suivant le MOOC « Réussir le changement » produit par la Chaire Essec du changement, et disponible sur la plateforme Coursera. A l’heure où dans nos entreprises le changement est un phénomène permanent, David Autissier, directeur de la Chaire et principal animateur du MOOC, invite les entreprises à former leurs managers et leurs collaborateurs à la conduite du changement. Que fallait-il retenir de ce MOOC ? Voici l’essentiel en quelques lignes et une sketchnote.

sketchnote du MOOC Reussir le changement - par Gaelle Roudaut

« Le changement c’est maintenant ! » Si cette phrase de l’ancien Président François Hollande résonne aussi bien au-delà de la dimension politique du slogan, c’est sans doute parce qu’on entend parler du changement au quotidien, et ce depuis bien longtemps, car les philosophes de l’Antiquité en parlaient déjà en leur temps… Ce qui change cependant c’est l’accélération, le rythme des changements : une récente étude réalisée par l’Institut IPSOS et l’ESSEC a montré que le nombre de changements que nous vivons s’est multiplié par 3 en 15 ans. Et pour cause, la technologie qui voit tous les jours fleurir de nouveaux brevets, la crise du modèle de développement occidental qui obligent les entreprises à mettre en place des plans d’optimisation, la concurrence toujours plus grande et accélérée par la mondialisation, les évolutions sociétales qui font de nous des clients plus exigeants en attente d’une offre de produit ou de service personnalisée, et enfin la réglementation qui imposent aux organisations de se mettre en conformité permanente avec un cadre législatif en constante évolution.
Autant de changements auxquels les organisations doivent faire face au quotidien, qu’elles doivent mener pour transformer leur manière de faire, proposer de nouveaux produits, innover, etc. tout en continuant à assurer leur activité, le temps que ces changements soient complètement intégrés. Un savant équilibre à trouver… et d’autant que les projets de changement se heurtent à des résistances naturelles : peurs liées à l'abandon d’un existant pour aller vers un avenir inconnu, ou encore à l'effort d’apprentissage et au risque d’erreur quant aux nouvelles pratiques à adopter tandis que les précédentes étaient routinières et confortables, … Comme l’ancien ministre et président du conseil Edgar Faure le disait : « en décrétant le changement, l’immobilisme s’est mis en route et je ne sais plus comment l’arrêter » Une réalité que connaissent les organisations en pleine transformation : selon la même étude IPSOS/ESSEC, 2 tiers des personnes concernées par le changement estiment qu’elles ne sont pas assez accompagnées et voudraient être plus impliquées… Et le phénomène est sans aucun doute amplifié par le raccourcissement des délais de mise en œuvre des changements : en 15 ans, ce délai a été divisé par deux et nécessite donc des collaborateurs impactés encore plus d’agilité pour passer d’un état à un autre …
Nombre de changements plus importants, délais raccourcis, besoin d’accompagnement renforcé, … autant de raison qui ont incité la Chaire ESSEC sur le changement a développé ce MOOC et également à proposer un référentiel de compétences autour de la gestion du changement.
Théories, méthodes, outils : de quoi largement se familiariser avec le sujet en 7 semaines (ou moins si vous enchainez la vingtaine de vidéos disponibles, les quizz et la lecture des ressources complémentaires) et voir le changement non plus comme une contrainte mais comme une opportunité !
Le MOOC nous permet ainsi de reparcourir les grands modèles théoriques qui ont émergé des sciences sociales autour de la notion de changement.

  • D’abord, on aborde Kurt Lewin et la psychosociologie des années 40-50, qui montre au travers de sa fameuse expérience des focus groupes, l’impact du groupe au sein duquel les personnes en échangeant entre eux font évoluer les normes. C’est le paradigme sociologique du changement : les résistances apparaissent avec la notion de groupe.
  • Ensuite, on voit que la notion de conduite du changement est apparue avec les travaux de Rosabeth Moss Kanter, auteure américaine des années 80, qui dans sa célèbre roue du changement, fait émerger les leviers de la communication, de la formation, de l’accompagnement auprès des bénéficiaires du changement. C’est ce modèle qui a été utilisé et généralisé par les grands cabinets de conseil pour les grands projets informatiques comme le déploiement d'un ERP modifiant les processus et nécessitant de travailler avec les bénéficiaires sur les process et la façon de travailler avec les nouveaux outils. On parle de conduite instrumentale : communication, formation, accompagnement permettent de lever les résistances au changement.
  • Mais selon John Kotter, professeur à Harvard et auteur du best-seller « Leading Change », la limite de l’approche instrumentale réside dans le fait qu’elle n’embarque pas assez la strate managériale dans les projets de changement. Il propose ainsi une démarche visant à associer les managers et en faire des relais du changement sur le terrain. Son approche a modifié les pratiques en matière de conduite du changement et a notamment contribué à internaliser la démarche auprès des managers. Un modèle qui se répand à partir de 2005 avec des spécialistes internes qui vont utiliser les grands leviers, former les managers et outiller le pilotage de la conduite du changement : carte de la transformation, tableau de bord de transformation, indicateurs, …
  • Cependant, ces modèles restent critiqués car ne prennent pas assez en compte la co-construction avec les bénéficiaires du changement : certes, ils produisent une rhétorique, un discours du changement, mais cela ne suffit pas à embarquer les collaborateurs dans le changement… Un nouveau modèle, dit expérientiel, fait son apparition : il vise à faire vivre aux parties prenantes du changement des expériences concrètes. Ainsi, c'est dans l’expérimentation, que les collaborateurs comprennent le changement et basculent de la passivité à la "neutralité bienveillante" … Les outils de ce nouveau modèle : les ateliers participatifs pour permettre d’échanger sur l’importance, les modalités du changement, et co-construire celui-ci avec les collaborateurs qui en seront les principaux bénéficiaires.

Instrumentale, managériale ou expérientielle, la conduite du changement s’appuie sur un certain nombre d’outils que le MOOC permet également d’approfondir :
1- La phase de diagnostic permet de comprendre la situation de départ, avant le changement, pour déterminer les meilleures actions à mener, elle est réalisée en amont du projet et se matérialise par des cartographies du changement, diagnostics socio-organisationnels, analyses d’impacts, … Toute une panoplie d’outils de consultants qui vont permettre d’anticiper les résistances et de mesurer le "change readyness", autrement dit la capacité de l’organisation à changer, en prenant en compte les valeurs, la culture, les irritants, « l’invisible social » au travers d’interviews ou d’ateliers en petit groupe.
2- En matière de conduite du changement, le volet communication est important : il consiste à donner des éléments de langage aux parties prenantes pour la bonne compréhension du projet et pour sa réalisation. Cette étape permet de projeter une cible, une destination, mais aussi de produire des messages à destination des différentes cibles du changement et selon les médias appropriés pour faciliter la connaissance du projet, sa matérialisation, et les représentations qu’en auront les collaborateurs et en fonction desquelles ils seront ensuite amenés à agir.
3- Le volet formation tend aujourd’hui à diminuer aux profits d'ateliers expérientiels et de moments d’échange avec les collaborateurs. Cependant la formation qui prend aujourd’hui la forme "blended-learning" couplant présentiel et digital, synchrone et asynchrone, demeure un élément clé car les collaborateurs ont besoin de nouveaux savoir-faire dans le cadre du projet de changement. Définir les besoins de formation, envisager les contenus, et leurs modalités pédagogiques, les différents modules, programmes pédagogiques permettant aux bénéficiaires de comprendre le changement et de le réaliser de façon opérationnelle dans leur activité… l’enjeu en matière de formation est aussi lié à la continuité de l’activité qui doit être assurée pendant que les collaborateurs sont formés aux nouvelles façons de procéder.
4- Complémentaire à la formation, le volet accompagnement peut prendre la forme d’actions très opérationnelles d’accompagnement sur le terrain : tutorat, coaching sur une petite équipe, … Il nécessite de bien s’accorder avec les métiers sur ce qu’il est important de faire pour que cela soit profitable aux équipes.
5- Les fameux ateliers participatifs, ou workshop, du modèle expérientiel de la conduite du changement consiste à donner un temps pendant lesquels les collaborateurs, bénéficiaires du changement, peuvent échanger sur leur perception du changement et leurs besoins, leurs bénéfices et les modalités de mise en œuvre concrète du changement pour eux. A la fois courts, mais très structurés avec un script et un animateur, ils permettent de co-construire et de vivre un moment de changement. Ils peuvent cependant avoir des objectifs distincts par rapport au changement à mener : de catharsis pour permettre à chacun d’exprimer son ressenti et ses peurs autour du changement et de prendre conscience ensemble qu’il y a des solutions, de brainstorming pour proposer des idées et co-construire le projet de changement, d’exploration pour sélectionner les idées de façon plus précise et s’intéresser au comment de la réalisation, de décision pour contractualiser qui fait quoi et comment et avec quelle trajectoire opérationnelle.
6- Enfin, dernier outillage de la conduite du changement, les instruments de pilotage du changement : indicateurs (qui peuvent porter sur le changement comme sur l’activité opérationnelle), modèle ICAP qui permet de calculer un taux d'information, de compréhension, d'adhésion et de participation à l’aide de questionnaires administrés tous les 3 ou 6 mois auprès des collaborateurs et suivi dans le temps. L’ensemble des outils de pilotage permet de savoir si les actions menées et leviers actionnés ont un effet positif sur les personnes concernées et permettent au projet de se réaliser et à l’activité opérationnelle de continuer de façon fluide.

Le changement ne se décrète pas avec une baguette magique, on le savait, ce MOOC a le mérite de remettre en perspective les outils et les méthodes qui sont utilisés aujourd’hui dans nos organisations pour en voir les forces et les faiblesses ou encore montrer la complémentarité des dispositifs qui peuvent être actionnés en fonction des objectifs recherchés et des moyens alloués à la conduite du changement.
Un MOOC à suivre aussi pour comprendre que malgré l’accélération dans laquelle nous vivons aujourd’hui, mener un changement demande du temps et une bonne dose d’enthousiasme de la part de ses leaders !

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