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[Livre] « Innovations RH » : un éco-système innovant au service des RH

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Dans le cadre d’une mission de conseil, j’ai récemment eu l’occasion de lire l’ouvrage collectif « Innovations RH : passer en mode digital & agile », co-signé par Michel Barabel, Jérémy Lamri, Olivier Meier et Boris Sirbey. Un livre qui s’adresse notamment aux professionnels des RH et aux dirigeants qui réfléchissent à la transformation du rôle des RH dans leur structure. Difficile de faire une synthèse d'un ouvrage très complet, j’en ai cependant retenu quelques keynotes que je vous propose de restituer ici.

Organisés en 2 grands chapitres, l’ouvrage laisse d’abord le lecteur redécouvrir les enjeux de la transformation des organisations dans le contexte VUCA* dans lequel nous nous trouvons. Dans le second chapitre, le livre présente, pour chaque grande thématique RH (recrutement, management, formation, qualité de vie au travail, gestion des carrières) les dernières innovations et tendances, faisant la part belle aux start-up et à l’éco-système du Lab RH, véritable laboratoire et accélérateur du travail de demain, pour les start-up comme pour leurs clients et partenaires.

Comprendre les règles du jeu de la transformation

Comme le pensait Charles Darwin, celui qui survit, c’est celui qui sait le mieux s’adapter : un principe qui n’a jamais été autant d’actualité. La période dans laquelle nous vivons invite les organisations à se vivre comme des organismes vivants – selon la métaphore de Gareth Morgan, comme un processus en mouvement permanent, qui se régénère, gère le changement de façon dynamique, renouvelle les pratiques et les compétences, approche par expérimentation, … Pas évident dans une société souvent averse à l’incertitude et dans laquelle le digital est finalement un vecteur catalytique du changement. La transformation digitale remet également au gout du jour le concept de destruction créatrice, cher à Schumpeter, et invite les organisations à regarder la transformation sous l’angle des emplois : les compétences clés du XXe siècle (techniques, respect de la hiérarchie, respect des principes de gestion, …) font place à de nouvelles compétences pour exercer les métiers de demain : on parle régulièrement des 4C pour Créativité, esprit Critique, Communication et Coopération. L’un des challenges, vous l’aurez compris, est bien de savoir détecter, mais aussi mesurer et évaluer ces compétences cognitives. En effet, derrière ces nouvelles compétences, un nouvel enjeu est au cœur de la transformation des organisations : celui de leur capacité à innover. Avec le digital, les auteurs expliquent que cinq grandes forces catalysent l’innovation : l’accès illimité et instantané à l’information, la mise en réseau des individus, la suppression des tâches parasites, la normalisation (ou la capacité à reproduire des standards permise par les algorythmes), l’existentialisme (en effet dans ce contexte, plus que jamais l’Homme est en quête de sens...). La plateformisation (communément appelée ubérisation) de l’économie est une illustration tout à fait caractéristique de la combinaison de ces 5 forces..

Concevoir la fonction RH comme un coach organisationnel

Et oui, le modèle d’organisation hérité de la 2nde révolution industrielle n’est plus en phase avec les besoins actuels des entreprises. Au cœur de cet enjeu d’adaptation : la fonction RH doit se ré-inventer… Pour se faire, les auteurs nous invitent à regarder les organisations sous 4 dimensions pour mieux appréhender les impacts sur la fonction RH : les outils, les compétences, les processus et la culture.

  • Du côté outils, la recherche d’optimisation, d’efficacité et de productivité sont toujours au cœur des enjeux de l’entreprise, comme l’illustre le SIRH, véritable colonne vertébrale de la fonction RH permettant de structurer, centraliser et normaliser les données. Il peut s’avérer un puissant levier pour le DRH « coach organisationnel », à condition de sortir d’une logique simplement administrative et de prendre en compte également la dimension sécurité des données.
  • Du côté compétences, on l’a vu, le défi est vaste et d’autant plus que selon différentes études, les collaborateurs n’utiliseraient que 30% de ce qu’ils savent faire et que près de 80% des connaissances de l’entreprise ne seraient pas matérialisées ! La question de l’acquisition et de la transmission des compétences est donc urgente au rythme de la digitalisation… : envisager un cadre informel, faciliter la circulation des savoirs, autant de pistes qui réinventent le rôle des RH.
  • Du côté processus et des modes d’organisation, le sacro-saint lien de subordination incarné par le contrat de travail est également remis en cause et les RH doivent considérer l’apport externe de compétences stratégiques, comme le prêt ou la location de compétences internalisées, afin de fluidifier la circulation des talents comme celle de la connaissance. A quand l’interconnexion de la fonction Achats et de la fonction RH, questionnent les auteurs ?
  • Du côté culture, agilité, sérendipité et collaboration prennent le pas sur le confort, la structure et la confidentialité… à condition de développer confiance et transparence. Un changement qui implique notamment que les RH investissent, avec toutes les directions de l’entreprise, sur l’expérience collaborateur.

Forts de ces constats, les auteurs invitent les RH à repenser leur fonction sous l’angle du workforce planning, autrement dit un état des lieux structuré et cohérent des compétences disponibles dans l’organisation, permettant d’assurer la performance tout en favorisant la place et le rôle de l’humain. Ils invitent également les RH à une démarche « mad skills », à devenir une fonction facilitante, ouverte, capable de mobiliser des acteurs d’horizons divers, valorisant les différences et la co-création.
Certains partenaires du Lab RH associé à la rédaction d’un chapitre de l’ouvrage invitent le DRH à être le garant des 6 C (collectif, collaboratif, coopératif, colorié, convivial et créatif), insufflant le changement, le faisant vivre au quotidien et replaçant sans cesse l’humain au cœur de la transformation.

Du recrutement à l’acquisition

Du côté du recrutement, la notion d’acquisition émerge, témoignant de l’instabilité de l’environnement, d’un processus continu, de l’importance de l’expérience salarié, de la primauté donnée à l’adéquation avec l’entreprise, l’agilité, la valeur du réseau ou encore la capacité à se former.
Elle correspond à trois enjeux majeurs : renouveler sans cesse les talents pour continuer à se développer, agir dans un contexte en changement permanent, prendre en compte la fracture générationnelle et notamment dans l’intégration (onboarding) et la fidélisation des collaborateurs, passer du modèle de stock à celui de flux dans lequel coïncident le flux de besoins et le flux de compétences. Face à ces enjeux, les acteurs présents s’appuient de plus en plus sur une approche marketing des RH et invitent les entreprises qui recrutent à s’inspirer des sites e-commerce, développant inbound marketing et expérience candidat. Réalité virtuelle ou augmentée, personnalisation et mise en relation affinitaire font également partie des innovations du secteur, impactant le métier de recruteur qui va devoir intégrer de plus en plus l’analyse de données.

Management : vers un leadership au cœur de l’innovation

Si la littérature (ouvrages, blog, …) s’accorde aujourd’hui pour dire que le management doit se réinventer, ce n’en est pas la fin pour autant ! Dans un contexte de virtualisation des entreprises, d’organisation multiculturelle et de nomadisme, les lignes hiérarchiques seront certes plus ténues mais d’autant plus importantes pour animer un collectif de travail, donner du sens, du feed-back, motiver, coacher, évaluer… dans une approche à la fois individuelle et collective. Et cela passe par une évolution de la posture managériale vers celle d’un leadership, « humble, ouvert et collaboratif », prenant également en compte les aspirations des nouvelles générations (en 2020, elles représenteront plus de la moitié de la population active). Le rôle des RH est intimement lié à cette évolution des organisations et à l’accompagnement des managers vers des équipes plus autonomes, plus libres, plus flexibles mais également plus solidaires et collaboratives. Cela se traduit par l’évolution des outils managériaux : par exemple, l’entretien annuel disparait au profit d’approches plus continues et moins formelles.
L’évolution du modèle managérial est lente : peur de la perte de contrôle, moindre effort, culture française qui favorise le fonctionnement en silo, l’individualisme, la centralisation ou encore le statutaire… Les entreprises ont surtout privilégié des expérimentations (hackhathons, démarches d’innovation ciblées, …) et ont parié d’abord sur les changements de l’environnement de travail (locaux). Les auteurs invitent à miser sur des micro-engagements, comme sur la diffusion d’applications de partage de la connaissance, sur la combinaison du management réel et du management virtuel... alors que de nouvelles tendances émergent déjà : programme de self-awareness, pratique de la méditation,… A suivre…

Disrupter la formation et l’apprentissage

Selon l’INSEE en 2013, 13 millions de salariés (sur 24) ne seraient pas formés ! Administratif, coût, temps, … autant de barrière que le digital peut permettre de lever en proposant des solutions d’apprentissage multimodales qui capitalisent sur le meilleur du digital et du présentiel ! Et c’est d’autant plus urgent, que tout le monde doit être capable d’évoluer, de progresser dans ce monde qui change à toute vitesse ! Le formateur sort d’un rôle de sachant pour devenir un accompagnateur : aider à élaborer les objectifs d’apprentissage, conseiller dans les choix d’activité ou orienter parmi la quantité de ressources disponibles, permise par le digital, entretenir la motivation, monitorer la progression… L’apprentissage ne se regarde plus comme un stock mais comme un flux, un processus continu, qui invite au « connectivism » autrement dit pour l’apprenant : reconnais et connecte !
Outre les évolutions réglementaires de la formation qui ont redessiné l’environnement, le contexte économique et la transformation des organisations invitent tout un chacun à rester « employable » et à devenir acteur de son parcours de formation. Pour le marché de la formation, blended-learning, micro-learning, mais aussi expérience personnalisée et émotions sont au cœur des enjeux de l’apprentissage de demain, qui combinera également big data et coaching. Parmi les perspectives qui se dessinent également, on peut retenir l’immersive learning (notamment grâce à la réalité virtuelle) mais aussi la transmission « peer-to-peer » et l’apprentissage informel.

La Qualité de vie au travail véritable levier de l’engagement

Repenser globalement tous les paramètres de l’organisation (management, stratégie, communication, environnement de travail, avantages aux salariés, …), telle est la clé d’une politique QVT durable et dont les effets seront mesurables ! Alors que les entreprises sont tentées de prendre ce sujet à travers de petites mesures paillettes et superficielles, ou encore par une vision défensive (lutter contre les RPS, le turn-over, l’absentéisme, …), faute de budget, de capacité à voir le retour sur investissement ou encore pour des raisons culturelles, les auteurs invitent à profiter de ce qu’apporte la transformation digitale : autonomie dans l’organisation du travail, flexibilité, télétravail… et de faire de la QVT un levier d’attractivité et de RSE pour l’entreprise. Parmi les tendances identifiées sur ce sujet, ils évoquent la notion de qualité de vie mentale au travail qui va s’imposer, le calcul du ROI des démarches QVT qui sera possible ou encore l’émergence de coach digitaux...

De la gestion des carrières au management des talents : anticiper et fidéliser le capital humain

Près de la moitié des métiers existants auront disparu dans les 10 prochaines années, près de 2/3 des métiers qui existeront alors sont à ce jour non identifiés… voici le premier défi auquel sont confrontés les organisations en matière de capital humain. Il devient donc essentiel de ne plus penser profil mais potentiel, d’accompagner les collaborateurs tout au long de leur carrière et leur permettre d’être acteur de leur mobilité. Face à ce défi, les auteurs reviennent sur la notion de workforce planning déjà évoquée, et font également référence aux nouvelles formes d’évolution de carrière comme le slashing (voir mon billet sur ce sujet) ou encore le switching, sans oublier le développement d’éco-systèmes d’open innovation entre entreprise et start-up qui permettront également d’intégrer des compétences nouvelles ou encore d’enrichir celles qui existent dans l’organisation…

Avec la transformation numérique, le monde des RH a commencé sa mue… Gageons que les acteurs issus des start-up continueront de contribuer largement à cette mutation, par leurs innovations, leur agilité et leur logique de collaboration : le futur du travail est en marche !

Découvrir le modèle du Lab RH
Outre le regard d’une centaine de start-up qui ont été recueillis dans le cadre de l’ouvrage, celui-ci présente plus avant la philosophie du Lab RH dans ce contexte de transformation de la fonction RH. Dans une logique de biomimétisme sur les rapports entre les espèces dans la nature, le lab RH a retenu le principe « d’égoïsme altruiste » ou de coopétition, un univers où les notions de compétition et de survie sont totalement inséparables de celles de coopération, d’altruisme et d’harmonie. Fonctionnant en éco-système, caractérisé par la richesse et la variété des flux qui connectent ses éléments, le LabRH se décrit comme un système de partage augmenté, avec son ratio de partage mais aussi son approche par le co-développement des membres (plus de 400 start-up, …) et l’open-innovation.

Pour aller plus loin :

  • Découvrez le LabRH, son think tank, des travaux, ses services, ses membres
  • Lisez "Innovations RH" 😉
  • Relisez "Le Manageor" (3e edition, 2016), de M. Barabel et O. Meier

* VUCA : Volatility, Uncertainty, Complexity et Ambiguity. L’acronyme qualifie le monde dans lequel nous vivons aujourd’hui : volatilité des marchés, incertitudes et changements permanents, complexité des données, ambiguïté des contextes, …

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